多品牌戰略的顯露是市場不停擴張并被漸漸細分的過程，差異花費者有差異的需要，這就需求企業依據市場來研制出適銷對路的產物，只有相符花費者的需要，產物才幹被推銷販售，因此一個企業推出多個品牌，是以知足各個細分市場的花費者，從而最大水平地牟取收益。企業只要將自身各個品牌的屬性區別開來，強化市場定位，就不會陰礙到品牌的孑立成長了。
內地鞋企的多品牌戰略近況
在經濟環球化的時代，面對著國際市場的包袱和內地市場的蠱惑，越來越多的鞋企開端不平足于目前的成長近況，斟酌著拓寬更大的市場空間。于是紛飛創辦和引進多個品牌，以便奪取各個細分市場的占有率，取得更多的利潤。在2008年金融風暴肆虐之時，不少內地鞋企都抓緊了國外市場巨變的機緣，忙著進行海外大抄底，一時間琳瑯滿目標國際品牌在中國市場運彩 棄賽安家落戶，大放異彩，運彩 低賠率這些鞋企都勝利地辦妥了多品牌的運營，實現了預期的目的。如今，很多鞋企也看中了多品牌戰略有利可圖，積極投身于此，整個市場的品牌頓時百花齊放，令花費者目炫繚亂。
鞋企多品牌戰略的利與弊
實在，多品牌戰略在鞋產業當中的運用早已司空見慣。鞋企實施多品牌戰略可以在產物分銷過程能中占有更大的貨架空間，進而縮減或擠占競爭者產物的貨架面積，為牟取較高的市場占有率奠定根基，並且差異的品牌有著個人的產物特點，可以吸收到多種差異需要的花費者，這對提高市場占有率也有一定的作用。
當然，多品牌戰略也可以避免負面的株連效應，不像單一產物那樣，只要品牌的某種產物顯露了疑問，就會殃及池魚，導致品牌的其他產物也引起花費者的排擠。由於多品牌下的各個品牌的經營都具有相對的孑立性，所以不用掛心顯露這種局勢。不光如此，多品牌戰略還可以使鞋企最大限度地占有市場，對花費者實施交叉蓋住，并且減低企業經營的危害，縱然一個品牌失敗了，對別的的品牌也沒有多大的陰礙，為鞋企前程的成長提供了加倍敏捷不亂的操縱空間。
但多品牌戰略的實施也會個鞋企帶來很多疑問。由于多種差異的品牌同時并存，鞋企需求投入更多的人為、財力、物力和精神，這必定使鞋企的關連費用升高，並且多品牌的存在提升了自身競爭的危害，假如品牌的不同分辨不顯著，就會導致此中一個品牌的產物受到市場的冷落。有些鞋企急于求成，盲目地進行市場擴大，延長出多個品牌運彩 不讓分 和局，運彩 看盤顧此失彼，既妨害了主品牌的形象，又觸發了花費者的心理沖突，致使原先的市場在無知不覺中失去，這樣就得不償失。
多品牌戰略實例：百麗
在實施多品牌戰略的鞋企中，百麗顯然是很勝利。有解析師以為，流行女鞋需求作風鮮豔，才幹充裕知足特定的花費偏好，而差異的年紀層次、花費程度也使得同一品牌很難知足市場的全體需要。
百麗在女鞋企業中，最早對市場做出細分，采取多玩運彩賽事品牌的經營模式，各品牌之間作風鮮豔，定位清楚。例如，天盛情和TATA都定位于20歲擺佈的青年女性，價位在300～500元，天盛情的作風休閑暢快，TATA更時尚正式;而主打品牌百麗定位在25～35歲的年輕女性，作風加倍成熟多變，價位在500～800元;思加圖則是中高端女鞋的典型，價錢在800～1000元，強調設計感和精良的制造工藝及材質。
正是由于百麗的多品牌戰略，為差異需要的花費者量身打造出適合的品牌產物，才會受到各個細分市場的迎接，在擴張市場份額的同時，搶占了產業的領導身份，名副實在地成為了真正的鞋王。
跟著市場競爭的加劇，越來越多的品牌搶先恐后地相繼顯露，鞋企要擴張多品牌的優勢，在眾多的品牌中脫穎而出，就要充裕做好市場調研任務，傾聽花費者的真理需求，訂定完整的多品牌戰略方案，掌握好實施過程中的每一個環節，循序漸進，當真處置不同種類市場突發的疑問，才幹使多品牌戰略施展出預期的功效，讓鞋企的成長熠熠生輝。
