在這個競賽供給鏈的時代，庫存有時能擺佈一個企業的康健發展，而凝滯庫存無疑更是害群之馬，其風險性不容無視。凝滯庫存的字面意思即是呆或滯的庫存，通常指臨時不必，也可能永遠無法採用的庫存，這類庫存具有貶值、毀損等危害，過高的凝滯庫存，甚至可以拖垮整個企業。本文以C公司為例來談談紅木家具企業如何撲滅凝滯庫存，但願給業內帶來啟示。
(附：C公司是一祖傳統制造企業，致力于紅木家具領域，至今已穩步成長了20年。不過近期5年，其公司的凝滯庫存占總庫存比重均高于5，這是個極度危險的信號。獨特是2015年，其凝滯庫存占存貨高達1163，2016年雖有回落，但管理功效并不理會想，2017年依然處于平穩上升狀態中。這種場合已經嚴重陰礙了C公司的資本周轉、庫存的有效採用，不停上升的凝滯庫存使企業付出龐大的人為物力控制本錢，這一疑問必要得到盡快解決。)
凝滯庫存控制現存的疑問
3-6個月的庫存未納入凝滯庫存控制
經訊問C公司控制層，他們將6個月以上未動用的庫存列為凝滯庫存。不過C公司為接單式生產，接到客戶訂單后開端備料生產，從庫存領用到產物運彩 會員 時間生產辦妥的周期通常為一個月內，革除不同凡響因素外，產物如有訂單生產，所採用原質料或半製品根本不會過份三個月不挪動。同時，根據紅木家具產業庫存控制經歷，三個月未動用之庫存應納入凝滯庫存控制。C公司因在庫存控制上對凝滯存貨范圍的寬松，使得3-6個月內未動用的庫存沒有及時確定來由和處置對策，在控制上存在疏漏。經研討，2016年6月到2017年2月，C公司的3-6個月庫存數據，金額已占到6個月以上庫存的各半，占庫存總額約5，且呈上漲趨勢。3-6個月庫存已對C公司資本及倉儲保管造成不小的陰礙，應訊速分割為凝滯庫存進行處置。
新產物物料的凝滯庫存日趨嚴重
近幾年受到房地產產業不景氣的陰礙，部門客戶的訂單銳減，C公司在產物開闢和客戶開闢上面對嚴格考驗。在整體花費市場疲軟的公價下，其公司控制層決擇拋卻部門低毛利產物，加大研發投資力度，變更產物種類，開闢相符市場需要的新產物。因投入大批研發質料，試產新產物，產生較多庫存，但對這些庫存并未訂定合乎邏輯控制手段，大a六合彩研發單元將試產產物入庫之后就沒再進行追蹤控制，且在生產過程中不停發作設計改變，只有終極牟取客戶承認的高品質產物才有進一步接訂單的時機。由於研發階段不可用于生產出貨的質料 疏于及時控制，造成C公司新產物物料的凝滯現象日趨嚴重，成為公司急需解決的庫存疑問之一。
對舊有凝滯庫存缺乏處置力度
C公司凝滯庫存都是6個月以上未動用的，當財政和倉庫反應出來時經常是市場早已無需要，只能等客戶后續訂單里面可否共用到部門料件，故都暫緩處理，繼續等到。這些舊有凝滯庫存未得到及時處置，新的凝滯又不停產生，使得凝滯庫存越滾越多。因凝滯庫存的義務單元是倉庫，而導致庫存歷久存庫不採用的來由卻有許多，大部門與業務、研發、采購單元關系較大，而這些單元并未對庫存凝滯負起相應控制義務，而已在倉庫反應追蹤時做些來由回復和建議對策，實質處置力度較弱。C公司目前採用的ERP體制也不可對凝滯庫存控制任務提供有效支持，根本靠人工解析處置，時效性和正確性也不良。
凝滯庫存已經造成諸多不幸陰礙
C公司對供給商貨款通常支付期為30-90天，而凝滯庫存最早反應時間為180天以后，這會導致供給商貨款付款在前，發明凝滯在后，如凝滯不及時處置，會使公司墊資3個月以上，導致公司資本採用效率低，陰礙日常運營的現金流，具有極大的經營危害。甚至有些貨款是C公司向銀行借款付款，更使公司蒙受較高利息本錢和接受到期付款的包袱。
紅木家具產業的競爭原先彩票兌獎就極度劇烈，而C公司所處區域人工費用還相對較高，利潤空間有限，能支撐C公司在市場占有一席之地的是由於多年在業內的名譽。但跟著競爭者越來越多，想要保持較好的競爭力，公司本錢管理和內部控制優化顯得加倍主要。在用人費用每年連續高漲的形勢下，本錢管理更多來自質料貶價及存貨周轉。假如C公司能將凝滯庫存預防機制創設起來，減少或避免凝滯庫存的產生，提高庫存周轉速度和資本回籠速度，減少倉儲費用，那麼，C公司的市場競爭力將會得到很大提高。
撲滅凝滯庫存的具體手段
面臨復雜多變的市場環境，傳統的庫存控制模式早已不可給企業準確的庫存控制資訊，甚至可能誤導企業。庫存的存在本身即是由於信息阻塞和封鎖，這里不光包含有企業各部分之間的信息切磋，更多的是企業和企業之間的信息共享與切磋。為了避免信息孤島和各別為政所產生的庫存危害，筆者從供給鏈優化的角度提出撲滅凝滯庫存的幾點手段。
創設供給商庫存控制模式(VMI)
C公司凝滯庫存比重較大的是客戶中止訂單所致。因C公司庫存控制采用的是傳統想法，在需要預計發作變動時無法做出及時的調換，導致庫存包袱急劇變大。而上游供給商對C公司都是以PO采購單交貨控制，未介入共享C公司的訂單和庫存信息，也差池C公司中止訂單負相應義務。也即是說，C公司和供給商之間無共同的庫存控制政策和目的，各別控制、各別庫存，在這種場合下，不論是C公司還是其供給商，都有庫存疑問困擾。
建議C公司引入VMI庫存控制機制，并要求供給商每次供貨數目減少，通常只知足3天的用量，使供給鏈上的企業共享生產、販售、需要等信息，在面對市場需要變動時，或許趕快做出調換，以避免產生凝滯庫存。具體來說，實施VMI有如下三個好處：
第一，提高庫存周轉率，增加辦事程度和客戶快意度。在VMI控制模式下，供給商或許有效減少需要預計的不確認性，及時調和生產和配送，減少安全庫存的存儲，減低倉儲和送貨本錢，從而提高整體辦事程度。舉個範例，寶潔公司實施VMI 3個月后，販售數目提升40，中央倉庫周轉時間減低50，店面倉庫周轉時間減低17，缺貨率也減低了40，大大增加了公司辦事程度，減低庫存本錢和資本本錢，提高了行運效率。
第二，減低存貨程度，將資本用于核心業務。上游供給商控制庫存，下游客戶則可以從庫存陷阱中走出來。下游客戶不需再提升采購、進貨、收貨、檢修、入庫、保管等任務，能節省人為、物力、財力，以會合更多資本和人為物力物質，用于提高企業的核 心競爭力。
第三，整合減少供給商數量，加強與供給商的配合同伴關系。實施VMI需求供給商經濟實力雄厚，有強盛的倉儲和貨物運輸本事。所以在實施前，必然會對現有供給商進行清除整合，大大減少現有供給商數目，從而能與精簡后的供給商創設戰略同伴關系并維持歷久配合。此時供給商的虔誠度會大大增強，在佔有不亂客戶的場合下，他們會消費更多精神在增加庫存控制程度，增加物流控制本事，增強與供給鏈下游企業的親密聯系和溝通等方面。這將使得整個供給鏈呈不亂狀態，供給鏈里的各個企業能牟取歷久競爭優勢，實現企業共贏。
打通高下游資訊通道
C公司在高下游資訊轉達上并不及時，且有人力忽略漏掉導致的物料訂單未中止或生產方案未中止，而給公司造成不用要的凝滯存貨。C公司應創設完整暢通的客戶與供給商溝通渠道，六合彩熱別號在客戶中止訂單或公司產物改變時，趕快中止生產方案及告訴供給商中止未交訂單。同時，業務部接應客戶中止訂單趕快做出反映，以積極立場和客戶協商中止訂單造成的虧本如何補償，庫存如何消化等，進而為公司減少虧本。采購部也同步需與供給商確定已交庫存是否可以打折再賣回給廠商，未交訂單中止交貨等。另一方面，要淘汰出局部門無法合作公司溝通需要的供給商，再開闢新的、成熟的優質供給商，將愿意自動溝通、辦事程度高的供給商作為主供給商，危害蒙受本事有限，但交貨敏捷性較好的小型供給商作為輔導供給商。這樣既可減少訂單變動導致的虧本，又可以在生產發作反常的時候暫時調貨，確保對客戶準時交貨，提高辦事質量。
警覺新產物導入而產生的庫存
企業應在新產物開闢前做好市場調研及客戶查訪，另需交融企業本身前提斟酌，切忌盲目入市，導致投入大批研發質料、人為、資本后項目又夭折，留下一堆庫存形成無法消化的凝滯物料。C公司2016年就有一款產物是因上市不到兩個月，市場需要不如預期，而草草收場，留下已做好的庫存和部門未投入的質料變成凝滯庫存。企業導入新產物應相符市場需要，逢迎市場需要，正確判斷市場需要，以預防凝滯庫存的產生。
改進采購手段
C公司有些核心料件的采購周期獨特長，有時長達半年。正由於采購周期太常，C公司緊迫前程缺貨無法知足客戶需要，故在已有需要訂單上會建置安全庫存。由於C公司對供給商采取下確認PO(采購訂單)的采購制度，一旦后續客戶訂單減少或中止，這些核心料件不能避免地成為C公司買單的庫存，在與客戶談判補償的漫永劫間里淪為占用資本、消費控制本錢的凝滯庫存。因此，C公司需改進庫存控制，對于核心物料，因其總代價占庫存比例較高，公司應嚴峻要求不許可設立安全庫存，可采取挑選適合供給商，調換采購手段的方式。可抉擇將這些料件作為通用料件的供給商，C公司將確認PO制改為下預計PO(采購訂單)，這樣不光能給C公司彈性中止訂單的空間，也不會給供給商造成庫存危害，由於縱然C公司中止訂單，也依然可以轉賣給其他客戶。
舊庫存處置
C公司因大批開闢新產物而頻繁進行設計改變，在設計改變時，存在的舊庫存不可得到及時處置，障礙重要在研發部分與倉庫、采購部的溝通欠佳。研發單元在新料件投入採用時，需先告訴倉庫清除舊庫存，并領會舊庫存是延用還是不可採用，如延用需在新料件創設于體制時就與舊料件創設替換關系，然后才可根據體制算計買料，以防多購料。如舊料件不能延用，應速請采購確定是否可轉售給供給商，或在市場上尋求其他需求其的買家。切不能急于新料件的採用而疏忽舊庫存的處置，使得6個月后形成凝滯才來解析來由，那便早已是明日黃花，無法處置了。
ERP體制的改進
C公司為提高對客戶的辦事程度，應淘汰出局現有ERP體制，逐步導入性能加倍強盛和相符國際尺度的SAP體制。在SAP體制上可以實現許多新性能，能有效預防目前存在的一些凝滯庫存在前程的再次產生。
例如SAP體制的批次控制性能，從進貨到領料到入庫到出貨都有完整的紀實表，能從出貨追蹤到哪一個批次的進貨質料，也能使倉管員區分批次進貨時間，進而嚴峻守規進步先出法令發料。同時，批次控制也可避免混料，擔保物料領用的準確性。另有，在批次控制下，能實現庫存庫齡的正確算計，其不再以庫存最后一次異動日期為凝滯起算日，從而改進已經凝滯的庫存沒被透露的近況，加強凝滯庫存的信息控制。
控制機制上的改進
第一，領會凝滯控制義務。C公司應領會業務部、倉庫、研發單元及采購部對凝滯庫存的義務，而非僅由倉庫反應實質場合，無關連單元蒙受義務。比如客戶訂單中止義務在業務部，設計欠妥義務在研發單元，生產物質反常義務在制造，倉儲控制欠妥義務在倉庫，采購多買料義務在采購。各關連單元應將凝滯庫存納入績效評估指標，創設賞罰制度，以預防和減少凝滯庫存的產生。
第二，找原供給商消化凝滯庫存。如原供給商能原價購回，則是最夢想、最美好的解決方式，但實質場合一般是縱然供給商正好對此物料有需要，也會要求折價。由於物料凝滯太久，品質無法保障，供給商通常不愿意購大樂透 多久開一次回。這時，C公司可以應用供給商評分體系，與供給洽商判，將愿意回購的供給商進行加分，用于評估供給商成果，創設歷久配合關系。但C公司的有些供給商是客戶指定的，在協商力度上C公司并無法佔領上風，此法只實用于與公司能歷久配合關系良好的供給商。
第三，創設競價機制。目前C公司出售凝滯質料的渠道極度有限，無專人處置凝滯庫存的轉售。建議C公司可以效仿其他產業的競價販售模式，先依據凝滯料件屬性分類尋找可歷久配合的分銷商，當有凝滯料件時，將信息發給分銷商，有意愿收購的來競價，價高者牟取買入權。公司也可根據市場價錢先出能承受的底價，再由分銷商競拍。
第四，組建專門小組處置凝滯。為提高凝滯庫存處置的效率，C公司可成立專門的凝滯處置小組，由財政部分、倉庫、采購部分、業務部分、行政部分指定人員充當成員，凝滯庫存不再像舊模式一樣僅由財政部分發出凝滯庫存明細表，關連單元回復對策即可，以至于凝滯庫存是否有處置則沒有單元和人員監管。此刻凝滯庫存處置義務落實隨處理小組的人員身上，財政為反應和監視單元，擔當凝滯報表資料的提供和凝滯處置進度的追蹤報告;采購確定可否給供給商購回;業務擔當尋找分銷商，并與分銷商協議販售模式;行政擔當燒毀和打包出售無法消化的凝滯庫存。
罷了，在紅木家具產業里，高庫存則即是高危害，凝滯庫存對企業資本占用、倉儲本錢、盈利程度都有很大陰礙。因此，寬泛紅木家具企業應積極采取有效舉措避免凝滯庫存的產生，提高庫存採用效率，提升企業競爭力。
