這個冬天究竟有多冷?到底會有多長?如何安然渡過這個冬天?
鮑勃迪倫在歌中唱道：答案在空中漂流。而比擬起這首歌的年月，如今非常發財的媒體，則將所有的資訊都放肆地放大，使得我們更易陷入焦急與抑郁之中而不可自拔：
本周一條美的大解雇，新員工幾乎全做炮灰的微博稱，通博不出金11月開端，美的集團大解雇，幅度令人瞠目：制冷集團60多家各地販售公司解雇幅度40以上，有些過份60，總部約50;日用家電集團2012大肆校園徵求新員工幾乎全裁。
另一個在網上發狂轉發的，疑是恒大地產的內部紅頭文件，題為關于實施人員優越劣汰方案的告訴，內文稱，至2011年12月31日，各單元需求淘汰出局8—10的人員，在2012年5月1日后將嚴峻執行定編，實施一進一出的控制原理。而另有的一則未經證明的動靜則稱，恒大預測將裁減30員工。
無獨占偶，最近產業盛傳，某著名陶企亦醞釀進行大幅度的組織革新，或將解雇20，如經證明，將有上百名中層面對崗位調換。這段時間，有許多業內人士向我求證，但我認為，媒體的參與與報道，應該在企業自身辦妥調換之后。過早地披露，將可能給關連企業帶來不用要的困擾，媒體應該自省流傳的意義與目標，在及時與適度間維持均衡。如何做到理性、建設性，通報準確的代價觀，發明潛伏的代價，才是我們的第一要務。
如何對待解雇?如何對待房地產的成長?如何探求產業的明天?
這些話題，都過于浩大。而我留心到的是，面臨解雇疑問，至少在中西文化方面，體現出截然差異的兩種論調。從西方的資金市場來看，倘若哪家企業進行了及時有效地解雇，通常城市被股評家們賜與利好的評價，一般會以為是良好接應經濟危機的得力舉措。
我們來看看被奉為世界第一CEO的杰克韋爾奇吧，他在執掌通用后，第一件事務即是減少控制層次和冗員，砍掉了25的企業，削減了10多萬份任務，將350個經營單元裁減合并成13個重要的業務部分，賣掉了代價近100億美元的財產，并新添置了180億美元的財產。
而被譽為日本四大經營之圣的稻盛和夫，則在日本金融危機爆發之后，公然公佈毫不裁員任何一名員工，包含有鐘點工在內。京瓷業績的覆原和成長之快，不停讓人們為之驚嘆;持續創辦兩家世界500強企業的稻盛和夫，也由此被無數企業家敬佩。
對于中國企業來說，解雇幾乎是一個近乎禁忌的詞匯。由於在絕多數人看來，解通博傳票雇就意味著成長遭遇了疑問，經營碰到了瓶頸，甚至要面對著本地執政機構以社會義務感為包袱的問責。而事實上，中國企業大都是內部困繞于益處分割，外部嚴重依靠于人海戰術，精細化控制幾乎無從談起。拿家電業的若干巨頭來說，制勝的法寶大抵也而已是價錢戰、規模戰僅僅，其資金產出比和利潤率備受批評界詬病。
盛名之下的美的，也掙脫不了依賴品牌溢價，暴力隨同復制新興小電器市場的路線，用連忙擴大中的代工模式來講求規模，用大批建設專賣店增加販售來和經銷商爭食，使得其不得不走到了一個轉型的關口。
但是，陶瓷企業，這些年的日子過得一直極度舒坦，幾乎已經健忘月有陰晴圓缺才是常態。這讓我不由得想起了數年前，萬科的某位高層由衷地說過的一句話，假如讓我們這幫地產商去做飼料，去跟劉通博直播永好競爭，估算都是絕路一條。無它，在豪情利潤之下，大家都競相跑馬圈地，誰有空低下頭來向控制要效益?
人員更替，或者大幅動蕩，是好事抑或壞事?這不是一個或許簡樸下結論的事務，宛如杰克韋爾奇與稻盛和夫，各有各的理論根據，也各別贏得了輝煌的勝利。
遐想到上年東鵬顯露的人事變化，不能謂不激烈，眾多高管出走創業，而身份超然的陳克儉也終極與友善分開，回歸斯米克再掌大印。盡管業內亦有諸多批評，以為內亂不能避免，但終極波瀾不驚順風順水。而以本年終極的業績來看，東鵬依然維持了較為穩健的增長，甚至還逆市投資，正在清遠新增3條生產線。
再看唯美旗下的金祥云，也是歷經數次調換。首要是作為渠道下沉的生力軍傾力打造，劍指城鎮市場，欲補救中低端的兵力分布缺陷;爾后因勢而動，調換為高檔品牌洛可可，搶占高檔市場;繼而謀求全局拓展，意欲作為新生體系打造海陸空艦隊。而據最新動靜，唯美內部又將進行新一輪的安排調換，洛可可將蒙受另有的戰略動機。
倘若依照平常的思路來看，洛可可當屬運氣多桀，但據我們所了解所觀測到的局勢來說，在同一批通博新生品牌中，不論其販售量還是利潤率，都屬業內翹楚。若以結局論英勇，誰又敢評論它不勝利呢?
作為首創英勇，喬布斯雖駕鶴仙去，但一部《喬布斯傳通博娛樂城現金板》正成為很多陶瓷企業內部研讀的范本。慚愧的是，我居然還來不及參詳。但是我認為，他的勝利之處就在于：勝利沒有固定的形式，沒有一成不變的法令，我們需求做的，即是傾聽自我心坎的呼叫，堅定做到我們力所能及的最佳。而這一切，都創設在我們從事物本性起程，以最具美感的方式，以最扼要的道路去辦妥。
冬天，要不要砍樹?我只知道，在我老家，每到這個季候，在摘下滿樹的紅桔之后，都要對果樹進行修剪和施肥，排除多余的枝椏，砍掉那些被蟲蛀的部位，來年的果子，才會結得更好。
