2000年中國空調品牌大概400家，2012 年花費者會合買入的空調品牌不到10 家。截至2011年，美的、格力、海爾三大空調巨頭已堅牢管理了內地7成以上市場，途經大浪淘沙，空調產業寡頭壟斷的競爭態勢已然形成。
有這麼一組數據耐人尋味：2000年中國空調品牌大概400家，而捕魚達人 技巧2003年降落到140家擺佈;2004年，市場重要活潑品牌僅為 50 家擺佈。2007年，品牌會合度進一步提高，且展示出向排行前列品牌傾斜的態勢;2012年花費者會合買入的空調品牌不到10家。這一數據的背后，不光折射出了空調競爭的慘烈，更顯示出途經大浪淘沙后，空調產業寡頭壟斷的競爭態勢已然形成。
開打價錢戰10年淘汰出局95的品牌
空調從上世紀90年月進入中國市場以來，一直處于諸侯紛爭、品牌混戰的格局。其時，由于空調才進入市場，花費潛力龐大，加之進入門檻低，不少企業為講求短期利潤，一窩蜂上馬空調線，壯盛期間內地空調品牌到達了400多家，從而導致空調產量嚴重多餘。2003年，空調一度到達了3000萬臺的天量庫存，而當年的市場需要量倒是2000萬臺，足足多了1000萬臺。基于搶占市場和消化高庫存等因素，從2000年開端，空調產街機捕魚業就開端了連綿不絕的價錢戰，也即是從這個時候起，空調品牌踏上了快魚吃慢魚的淘汰出局之路。
長年來連續不停的價錢戰，使所有空調廠商都受到了較大沖擊。價錢戰使花費者享受著低價實惠，也使各廠商的運氣頻生變數，真正意義的產業重組在2003年體現得尤為突出。當年，以格力、美的為典型的主流廠商，憑借規模、質量等方面的綜合優勢，進一步奠定了產業主導身份。
相形之下，眾多三八工場3月份開工、8月份停產、雜牌空調的存活空間卻越來越小，正逐步淡出花費者的目光。一方面，這些產物欠缺核心競爭力，品牌命令力也不強，且營銷投入全然不可與巨頭們相提并論，只得依靠低價手段進行突襲;另一方面，一線主流廠商不懼價錢戰，反而憑借強盛的生產規模和資本后盾，在價錢戰中佔領自動，給二三線品牌馬爾地夫 捕魚施加了強盛包袱。在此場合下，已往人們耳熟能詳的諸多品牌空調接二連三地吃敗仗，市場份額萎縮、再萎縮，此中一些甚至黯然退出。
價錢戰加快了產業的洗牌，截至2009冷凍年內地市場僅留下29個品牌。短短10年時間，市場淘汰出局了近95的品牌;價錢戰也讓空調花費更為會合，2006年，排在前10位的空調品牌佔領了85的販售，空調寡頭初現端倪。
轉戰代價戰空調寡頭格局形成
價錢戰即是雙刃劍，它固然推動了空調產業的洗牌歷程，也成為空調品牌繼續前行的絆腳石捕魚達人 中國。因此，2008年，空調產業回歸理性競爭，從價錢戰轉戰代價戰，聚焦品牌競爭和專業競爭。
在這場洗禮中，空調的市場競爭更多地體現在企業實力的綜合比拚上，這使得本來領導型空調品牌在專業、品牌、規模、本錢等方面的優勢更輕易維持;除了這些優勢外，格力、美的等領軍企業還通過高下游行業的打通整合明顯減低本錢，這也是刺激空調產業品牌會合度提高的重要因素。尤其值得一提的是，強橫品牌在打代價戰的過程中，講究產物組織調換，在產物專業升級高下足了功夫。不論格力或美的，都重拳出擊變頻空調，加快了變頻空調的推銷力度，變頻空調市場占比的增加給企業的營收規模和利潤帶來拉動，兩大品牌也勝利掙脫了依賴傳統定頻空調販售規模占領市場的制約。
此外，國家陸續推出的家電下鄉、以舊換新、節能惠民等利民政策，也助推了空調主流品牌捕魚達人 圖片的成長壯大。在馬太效應的刺激下，大品牌強者恒強，二三線品牌漸漸淡出市場甚至消失。截至2011年，美的、格力、海爾三大空調巨頭已堅牢管理了內地7成以上市場，形成了寡頭壟斷的格局。
